1.A公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度。目前,公司现有员工2000人左右。公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务。近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A公司按照现代企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作。
绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作,公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在年底正式进行考核之前,人事部又出台了当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说明考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年底要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其他部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。
根据提供的A公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告(字数要求:800字)。
3．韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通信、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司,由于各个公司投产的时问都不长,内部管理制度的建设还不完善,因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估,评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题,但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因,于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B．C．D和E五个等级,其中A代表最高水平,而E代表最低水平。按照公司方面的规定,每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估,20％的员工得到8等评估,4％～5％得D等或E等评估,余下的大多数员工得到c等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％,绩效占40％～50％,遵守法纪和其他方面的权重是20％～30％。被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象,并且评估结果受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响,结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密,因此对他们来说,绩效评估虽然有一定的激励作用,但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人,而不考虑各个部门之间绩效的差别,因此在一个整体绩效一般的部门工作,工作能力一般的员工可以得到A或B,而在一个整体绩效好的部门,即使员工非常努力也很难得到A甚至B。员工还指出,他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题,这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额,更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中,销售人员抱怨自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气,自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的,而这些因素都是自己的能力和努力无法克服的,但是在评估中却被评为C甚至D,所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。
问题:
(1)指出该公司绩效评估体系存在的主要问题,并做简要分析。
(2)一个有效的绩效评估体系具备什么特征?
【正确答案-参考解析】：参加考试可见二、综合题（第二组）(共两题，每题20分，共40分)
1.王某是某公司生产部门主管,该部门总共有32名员工,其中有24名生产人员和8名管理人员,该部门的考评方法采用的是排队法,每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现打分,每个员工最高分为100分,上级打分占40％,同事占60％。在考评时,32个人互相打分,以此确定员工的位置。王某平时很少与员工就工作中的问题进行交流,只是到了年度奖金分配时,才对所属员工进行打分排序。
(1)该部门在考评中存在哪些问题?
(2)产生上述问题的原因是什么?
【正确答案-参考解析】：参加考试可见2.XY公司是一家服装公司,公司旗下开了好多专卖店,包括管理人员和员工共有300多人。由于大家齐心协力,公司销售额不断上升。到了年底,XY公司又开始了一年一度的绩效考评,因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩,大家都非常重视。人力资源部将一些考评表发放到各个部门经理和专卖店店长处,要求部门经理和店长要在规定的时间内填完表格,再交回人力资源部。李姐是一家专卖店的店长,她拿到人力资源部送来的考评表格,却很发愁。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。由于店长还会涉及公司调货提单,不能经常在店里,加之由于种种原因,门店并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来,因此在业绩考评时,无法判断谁超额完成任务,谁没有完成任务。工作态度就更难填写了,由于平时没有收集和记录员工的工作表现,到了年底,仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部催得紧,李姐只好在这些考评表上随便填了填,再加一些轻描淡写的评语,将考评表交给了人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩,李姐感到如此做有些不妥,她决定向人力资源部建议重新设计员工本部门营业人员的考评方法。
根据本案例,请回答下列问题:
(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?
(2)如何改进绩效管理中存在的问题?
【正确答案-参考解析】：参加考试可见
