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1.宝成公司是牛肉生产、加工及零售企业。最近宝成公司开始考虑将其业务扩展到国际市场，在劳工成本较低的越南设立统一的牛肉加工厂，并在多个国家从事牛肉加工食品零售业务。为确保牛肉加工食品的质量，宝成公司计划将所有原料牛在日本农场饲养。根据上述表述可知宝成公司采取的国际化经营战略是（）。

A.多国本土化战略

B.全球化战略

C.跨国战略

D.一体化战略

2.进入夏季，啤酒会受到广大消费者的格外青睐，为了吸引消费者的购买欲望，酒类生产商都会纷纷降价销售，各大卖场也会开设啤酒促销专区。为了减少残酷的竞争，获得竞争优势，Q公司决定并购位于S省的竞争对手——L啤酒公司。由此可见，Q公司进行并购的动机是（）。

A.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

B.获得协同效应

C.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力

D.决策不当的并购

1.公司战略的结构层次涵盖（）。

A.总体战略

B.竞争战略

C.职能战略

D.业务单位战略

2.以下属于PEST分析中社会经济结构分析内容的有（）。

A.产业结构

B.分配结构

C.消费结构

D.区域人口分布

1.中简科技是一家生产、销售高性能碳纤维及碳纤维织物的公司，产品主要应用于航空航天领域。近年来，随着航空航天领域的不断发展，全球碳纤维市场需求以每年10%的增长率上升。在市场需求不断提升的背景下，近年来，中简科技业绩稳增，年营业收入由2014年的6029万元，增至2016年的1.5亿元；净利润由2014年的1271万元，增至2016年的5984万元。 但中简科技披露的财务数据存在三大疑点。其一，中简科技在2016年向前五大供应商采购金额合计为1858.95万元，占当期采购总额的比重为76.79%，由此计算采购总额为2420.82万元，对应含税釆购总额也不会超过2832.36万元。但在中简科技当年的财务报表中显示，现金流量表中“购买商品、接受劳务支付的现金”项目2016年支出金额高达3495.54万元，显著高于同期采购总额对应的资金支付需求。其二，2017年上半年年末中简科技对客户M的应收账款余额为2305.91万元，而在2016年年末对该客户的应收账款余额还仅为423.99万元，说明2017年上半年应收账款余额净增加了1881.92万元。但是中简科技在2017年上半年销售了973.6万元碳纤维和625.57万元碳纤维织物，合计销售额尚不足1600万元。其三，中简科技2016年和2017年上半年的产品产销率均不足100%，其中2016年产销差达926.66千克、2017年上半年的产销差则为2007.84千克，合计2900多千克产成品的新增库存，相当于2017年上半年实际产品销量23859.03千克的1/10以上。由于中简科技已于2019年3月成功过会，4月首次公开发行股票并在创业板上市初步询价及推介，其披露出的虚假财务数据会误导财务报告使用者，干扰市场。 中简科技当前在产的湿法T700工艺的碳纤维产品涉嫌侵犯北京化工大学的专利，在研究的干湿法工艺碳纤维与中科院和中复神鹰的核心技术权属存在重大争议。中简科技在招股说明书中对核心技术及其权属争议的披露采用“文字游戏”进行隐瞒，其行为涉嫌虚假记载、误导性陈述和重大遗漏。 中简科技应收账款余额占比较大主要与航空航天行业的特性有关。由于航空航天装备的产业链较长，货款结算程序复杂、周期相对较长，导致公司的应收账款具有回收周期相对较长、期末金额较大的特点。高占比的应收账款有可能会对公司盈利和资金状况造成以下不利影响：如果未来客户资信情况或与公司合作关系发生恶化，将可能因应收账款不能及时回收形成坏账；若应收账款规模进一步扩大、账龄进一步上升，坏账准备金额会相应增加，对公司经营成果造成不利影响；如果应收账款规模扩大，也会影响公司经营性现金流量，对公司资金状况造成不利影响，并可能导致银行贷款和财务费用的增加而影响公司盈利能力。 我国航空航天行业高度集中的经营模式导致企业普遍具有客户集中的特征。中简科技生产的高性能碳纤维已通过航空航天型号验证，成为国内大型航空航天企业集团的主要供应商。公司与主要客户形成了密切配合的战略合作关系，且这些客户对公司产品具有较高依赖性。如果现有客户需求受国家国防政策变化而大幅下降，而中简科技又没有其他的销售渠道，则较高的客户集中度将对公司的经营产生一定影响。 要求： （1）依据《企业内部控制应用指引第14号一财务报告》，简述编制、对外提供和分析利用财务报告需关注的主要风险并简要分析中简科技面临的财务报告风险； （2）依据《企业内部控制应用指引第8号一资产管理》，简述资产管理需关注的主要风险并简要分析中简科技面临的资产管理风险； （3）依据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，简述销售业务需关注的主要风险并简要分析中简科技面临的销售业务风险。

2.C国北方机床集团于1993年组建，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30多个省、市、自治区，并出口M国、G国等80多个国家和地区。 G国S公司是一个具有140多年历史的世界知名机床制造商，其重大型机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但S公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004年年初，S公司宣布破产。 2004年10月，北方机床集团收购了S公司全部有形资产和无形资产，北方机床集团在对S公司进行整合中颇费思量，首先，采取“以诚信取信于G国员工”的基本策略，承诺不解雇一个S公司员工，S公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与S公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为S公司未来的个性化优势，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险；最后，在运营整合方面，仍由S公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在C国完成，力求实现S公司雄厚的技术开发能力和C国劳动力成本优势的最佳组合。 整合后第二年，S公司实现2000多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到S公司历史最高水平。 然而，2008-2009年，受世界金融危机的影响，加上S公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损的困境。北方机床集团不得不开始更换S公司的管理团队，逐渐增强北方机床集团在S公司的主导地位。2010年，S公司经营情况有所好转，实现3500万欧元的销售收入，但仍处于亏损状态。 2012年，由于受到国内下游需求方一汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比上年下降8%。尽管如此，北方机床集团仍然表示将继续投资S公司项目，因为S公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国际高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握S公司的全部核心技术。集团计划到2015年对S公司投入近1亿欧元，同时招聘新的研发人员。 要求： （1）依据联合国贸易和发展会议（UNCTAD）2006年《世界投资报告》提出的影响发展中国家跨国公司对外投资决策的四大动机，简要分析北方机床集团跨国并购G国S公司的主要动机； （2）简要分析北方机床集团并购G国S公司所面对的主要风险。

1.凌美公司是国内一家白色家电生产企业，主营产品包括冰箱、空调、洗衣机等。目前，该公司在国内占据较大的市场份额，在外国市场也具有较好的市场表现。公司目前主要提供的是标准化产品，产品品类和款式较少。 为了明确公司下一步的发展方向，凌美公司管理层对企业主要产品的市场状况做了全面的调查。调查发现，目前白色家电行业整体增长缓慢。其中一个原因便是“家电下乡”政策的后遗症。2008年全球遭遇“金融危机”，为了刺激国内消费，促进经济复苏，政府推出了“家电下乡”政策。这一政策的实施促使国内城乡家庭的白色家电保有量在短时间内得到大幅增加。而白色家电的使用寿命普遍较长，这就导致当前国内白色家电的市场需求量大幅减少。与此同时，公司管理层也注意到，目前国内中低档家电的市场需求渐趋饱和，而中高端环保型家电市场有待进一步开发。政府在2015年提出了“供给侧改革”，随着这一政策的推进，必将迎来新一轮消费升级，城乡内GDP增速放缓，但整体上仍保持平稳较快增长，家庭收入持续增加，尤其是农村居民收入得到了显著增加。因此，农村中高端白色家电市场很值得进一步开发。并且，随着消费者消费能力的提升，消费者的需求将会呈现出更加个性化的态势。 国内在线小额信贷的兴起，也让很多的年轻人具备中高端家电消费能力。由于消费者网络购物习惯的养成，物流运输效率的提牛，在线购买家电成为可能。柔性生产线技术和大规模定制技术的发展，使购买高值低的产品不再是奢望。物联网、人工智能等技术的发展，使得智能家居成为新的消费热点。“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念成为时代主旋律，为新一代环保型产品提供了巨大的发展空间。 凌美公司意识到，这是一个机遇与挑战并存的时代。公司要想实现长远的发展，必须要瞄准市场，把握机遇，顺势而上。 考虑到国内白色家电市场渐趋饱和，而国外市场仍处于高增长阶段，凌美公司启动了国际化战略，以开拓国际市场。 凌美集团管理层考虑，先进入最为苛刻的发达国家消费市场，能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得相关市场经验和领先技术，尽快提升企业在世界市场的竞争优势。2012年4月，凌美公司在发达国家D国建立生产厂，随后几年内又在D国建立了销售中心和设计中心，以深入把握D国市场的产品需求。由于自身产品过硬的质量和有格调的设计，凌美公司在短短两年内就占据了D国较大的市场份额。 为了其国际化战略的成功，凌美公司决定整合全球优势资源。凌美公司在德国和美国成立了研发中心；在意大利成立了设计中心；在中国、东南亚、印度等市场需求较大、劳动力成本较低的国家和地区成立了7个高效率的生产制造基地。公司提供的产品系列少而精，面向全球市场提供高质量的标准化产品。 为了配合公司国际化经营战略的实施，凌美公司在全球的组织结构按产品划分为事业部，公司总部确定企业的总目标和经营战略，各产品事业部经理根据总部的经营目标和战略分别制订本事业部的经营计划，并根据各国成本和技术的差异来设置活动。 万灵公司是国内G省一家空调制造企业。该公司拥有自主研发的达到国际领先水平的“新一代G10低频控制技术”“高效离心式冷水机组”和“新型超高效定速压缩机”等核心科技。但是，万灵公司以前主要专注在南方市场，没有在北方建立起自己的销售渠道，其生产基地和仓储基地也全部集中在南方。而凌美公司目前在北方市场遇到了多个劲敌。尽管凌美公司在销售渠道、营销能力、品牌认知度等方面拥有优势，但是由于缺乏核心技术，公司的产品正在逐渐失去竞争力，公司上下为此焦虑不安。 鉴于双方的资源与能力具有显著的互补性，凌美公司与万灵公司都有进行合作的意愿。双方管理层就合作的相关事宜进行了协商和谈判。从降低协调成本考虑，最终双方决定建立产销合作联盟：万灵公司以较低的价格为凌美公司提供技术支持；凌美公司为万灵公司提供组装、仓储等服务，并以较低的价格让万灵公司的空调进驻凌美公司的线下门店。双方约定按照一定的比例共享收益、共担风险，并对双方的违约责任和联盟解体等问题都做出了具体的规定。 对于和万灵公司结成战略联盟的计划，凌美公司也对可能会面临的风险进行了分析。公司内部一致认为，产销合作联盟实施过程中可能存在下列风险：首先，双方分别提供的技术与渠道难以按照合适的比例参与利益分配，并且各项成本一直在变动，很难建立合理的动态的利润分配机制；其次，双方同为白色家电制造企业，存在相互竞争的关系，帮助万灵公司销售产品可能会损害自身的利益，合作过程中可能存在商业机密泄露的风险；再次，近期政府的环保标准提升还可能会导致凌美公司自身大量产品不合格，而对于万灵公司提供的技术支持，凌美公司由于专业人员的知识结构不全面、专业经验不足等原因在短期内难以消化吸收。 为了规避这些风险，公司领导层决定，一方面，努力巩固和完善与万灵公司已建立的信任合作的联盟关系；另一方面，尽快建立风险预控机制，成立风险管理委员会。 要求： （1）从宏观环境角度，简要分析凌美公司当前所面临的机会与威胁。 （2）简要分析凌美公司采取的国际化经营战略类型及其为了实现组织结构与国际化经营战略的匹配，凌美公司所采用的组织结构类型。 （3）简要分析凌美公司对外投资的主要动机。 （4）简要分析凌美公司国际化经营选择目标市场区域路径的方式。 （5）简要分析凌美公司在D国选择的发展途径及其动机。 （6）简要分析凌美公司与万灵公司结成战略联盟的类型与动因，以及凌美公司如何实施对战略联盟的管控。 （7）简要分析凌美公司与万灵公司结成战略联盟之后需要规避的主要运营风险。