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1.甲公司是一家规模较小的微视频制作企业，为了保护视频版权，该公司与某网络平台签订合作协议，由该网络平台每年支付固定版权费用，平台会员即可下载受到版权保护的甲公司制作的微视频，则甲公司应对版权风险的措施属于（）。

A.风险补偿

B.风险转移

C.风险规避

D.风险对冲

2.甲公司是一家国际知名洗涤用品公司，计划与国内某企业建立合资企业。双方谈判中，由于中方坚持保留自有品牌。甲公司最后同意在合资企业中同时采用外方和中方两个品牌。根据以上信息可以判断，甲公司的这种行为模式属于（）。

A.对抗

B.折中

C.协作

D.和解

1.上海伊芙有限公司是一家专门生产并销售高端化妆品的企业，它主要生产抗衰老类保养品，同时也涉及彩妆产品。目前仅在国内销售，已经遍及了绝大多数一、二、三线城市的化妆品市场，在国产品牌中市场占有率较高，且有很高的知名度。但是高层对目前的市场份额并不满意，准备进一步提供折扣来扩大市场份额。下列各项中，适用于该公司的战略有（）。

A.密集型战略

B.市场渗透战略

C.市场开发战略

D.多元化战略

2.近年来，国内调味品企业面临着激烈的竞争压力：其一，海外调味品企业不断通过收购国内品牌或在国内直接建厂进入国内市场；其二，原料成本、用工成本不断上涨，同时由于国内企业众多，产品差异小，利润微薄；其三，天然营养的综合型调味品层出不穷，对传统调味品形成部分替代。从五种竞争力角度考察，国内调味品生产企业面临的竞争压力包括（）。

A.产业内现有企业的竞争

B.潜在进入者的进入威胁

C.供应者讨价还价

D.购买者讨价还价

1.YN白药历经百年历史，始终坚守国药立业之本，不懈追求自立自强。1999年，YN白药开始尝试应用到其他相关领域。 经过五六年的精心研发，YN白药将其有效成分添加到个人医用护理产品中，YN白药气雾剂上市后受到了广大消费者的喜爱。同时，YN白药拒绝与创可贴的强大劲敌发达国家Q公司合资，而是独立研发具有本土优势的YN白药创可贴，最终打破Q公司创可贴产品主导中国市场的局面。 截至2008年底，YN白药已占据中国小创伤护理品市场中一半份额，从2001年的3000万元销售额飙升至约3亿元。 创可贴的成功预示了个人护理市场存在的巨大潜力，也拓宽了对新市场的想象空间。2004年YN白药开始尝试进军日化市场。 然而，此时的中国日化市场，本土企业正面临着强大的外资企业的残酷挤压。国际巨头们运用其规模经济、资金、品牌、技术、渠道和服务等竞争优势，在中国日化行业高端市场占据了大片市场，树立起绝对的优势地位。 而本土的日化企业由于普遍存在产品特色不突出、品牌记忆度弱的问题，加上自身实力的不足，多是在区域市场的中低端档次生存。好在中国的人口基数大，消费者需求层次差异较大，集中于中低端市场的一些本土企业得以生存下来。但是，随着互联网数字化的程度的不断提升和物流等硬件设施的不断完善，市场细分的条件被进一步弱化，同时，20世纪90年代进军中国占领着高端市场的国际巨头们也开始将目光投向市场份额更大的中低端层次，本土企业生存发展受到多方面的严峻挑战。 YN白药进入日化行业先从牙膏市场开始。YN白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，YN白药了解到广大消费者对口腔健康的日益重视，对于用牙膏来解决口腔健康问题有着巨大的潜在需求。而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，解决口腔健康问题的牙膏还是市场的“空白点”。于是，YN白药创出了一个独特的新品种——药物牙膏，综合解决消费者口腔健康问题，并以此树立起自身的“三高”形象：高价值、高价格、高端形象。之后，YN白药又逐渐将目标人群从口腔问题人群扩展到白领、特殊人群（心脏病、高血压、糖尿病等患者）与吸烟者等。 但是，YN白药要想成功进入日化产业还需要解决一系列问题。 首先对YN白药这家传统中药生产商来说，日化市场是一个完全陌生的领域，在品牌、技术、市场经验、组织与管理水平等诸多方面都处于明显的劣势地位。它所面临的具体问题有：如何克服跨领域的行业研发技术壁垒，例如如何将色泽气味都很重的白药添加到新产品中；如何有效地控制成本；如何与陌生的零售终端打交道；如何与现有日化市场上的领导者展开竞争；如何赢得消费者的认知、唤起消费者的购买欲望，等等。 为了克服进入日化产业的诸多困难，YN白药全面部署，力求从总体上提高公司在日化产业中的竞争力。 （1）确立市场导向的研发理念和合作开发策略。YN白药牙膏的研发初期，由于中药的科学家们对牙膏的基本成分无法认识清楚，于是借助与化妆品行业专家以及牙膏企业合作来解决这些基础问题。YN白药牙膏以市场需求为导向，确定了“开发”和“设计”两条研发思路，并在短期内实现研发成果产业化，创造了新的利润增长点。 （2）有效控制成本。白药成分很珍贵，提取成本也很高，还要经过不断的品质和口感的测试和改进才能最终上市。面对如此高昂的成本和烦琐的工序，YN白药以信息化管理为契机，全面改造管理体系，实现了从订单、仓库、生产、采购到财务的管理一体化，以强化成本管理。为了保持良好的分销渠道，进一步降低产品的成本，将高质量的产品以尽可能低的价格进入市场，YN白药自2000年后开始实施纵向一体化。一方面，建立了独立的中药材种植基地，为产品的生产提供了原材料的保证，并降低了原材料的生产成本；另一方面，建立起自己的代理分公司和零售终端，有效地控制了自身产品的分销渠道，以保障其产品能以低廉的成本迅速地抢占市场。 （3）探索营销策略，提升品牌知名度。 ①多元化分销渠道。YN白药牙膏从有深厚基础的药店入手，让消费者可以买得到产品；之后，逐步开发商超等其他分销渠道；待整个日化渠道相对成熟后，再将渠道全面理顺、整合，实现对不同业态终端的高度覆盖。 ②互动式终端营销。YN白药牙膏以富有创新和冲击力的终端活动，与消费者进行互动营销。例如，通过参加公益活动，树立品牌形象；组织学生参观公司，让更多的人了解公司文化；借助主题日“全球爱牙日”进行口腔健康知识宣传；设立体验店，让客户现场体验产品的包装、味道、解决口腔问题的效果等。YN白药牙膏还将医药行业的新闻式平面广告引入中国日用化工行业，已经被证明是一种非常有效的差异化创新。 ③打造营销团队。为了有效开展营销活动，YN白药牙膏通过全国公开竞聘扩充了销售队伍，又在营销系统推行超额利润分成和末位淘汰相互制衡的内部奖惩机制，树立全员营销的经营理念，造就出一支极具市场攻坚力的营销团队。 （4）“走出去”。 YN白药在东南亚、南亚等目标市场国家开展产品注册登记，先后在印度、新加坡建立办事机构，在澳大利亚建立了子公司，积极寻求合作伙伴，开展药品推广销售工作。截至2014年，YN白药已在东南亚国家取得超过45个药品准入许可证；YN白药牙膏实现了在新加坡、马来西亚上市；部分产品在印度尼西亚、越南进入医院销售，实现中成药在主流医药市场的突破。 YN白药的产品创新一直没有停止。之后，YN白药还推出了包括中药提取物、中药保健品、中药日用品、中药化妆品等系列产品。YN白药不断创新的成功，不仅仅是产品的成功，还证明了创新能重塑消费模式，将民族的传统文化和现代生活完美融合在一起。 YN白药2004年才正式进入日化市场，几年时间表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。2011年YN白药牙膏销量全国第五，2012年全国第四。随着YN白药推出功能化的高端产品，国际品牌也纷纷推岀功能化的高端牙膏抢占市场。这些功能化的高端牙膏产品出现后，整个市场显现出“销售额增长大于销量增长”的新特点，牙膏消费区间也不断向中高端移动。 要求： （1）依据新兴市场本土企业的战略选择，简要分析YN白药面对众多跨国公司的进入，在全球化程度相对较低产业的战略选择。 简要分析日化产业本土企业在中低端市场实施（2）集中化战略的主要风险。 （3）说明YN白药在牙膏行业所采用的竞争战略的类型，简要分析YN白药所采用的竞争战略的实施条件和可能的风险。 （4）简要分析YN白药进入日化领域所遭遇的主要结构性障碍。 （5）依据市场营销组合四个要素，简要分析YN白药是如何运用市场营销成功进入日化产业的。 （6）简要分析YN白药在牙膏领域实施纵向一体化战略的类型与作用。

2.资料一 中国海尔创立于1984年，经过30年创业创新，已从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电的第一品牌。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区，是极具影响力的跨国集团。海尔的发展历经五次战略转型，从最初注重的品牌效应，以质量取胜到实行多元化的发展战略。在国际化战略阶段，海尔成为当时唯一在国际市场打造出自己品牌的国内企业；在全球化战略阶段，海尔在整合全球资源的基础上保持了其本土化的特色。 在科学技术飞速发展的背景下，海尔自2012年起开始了对互联网模式的探索并提岀智慧家居战略；在2014年推出“U+智慧生活”平台，将厂商、服务商、供应商的资源整合起来实现优化配置；2016年，海尔收购了通用家电并进行资产整合，为接下来的发展奠定了坚实的基础；2017年，海尔COS-MOPlat入选工信部公布的《2017年制造业与互联网融合发展试点示范项目名单》，在此次名单中，海尔是家电行业唯一入选的企业。 海尔经历了五次大的战略变革： 1.名牌战略阶段（1984~1991年） 在市场供不应求的背景下，大多数国内企业只关注完成生产任务，不在意产品质量。而1985年时任厂长张瑞敏的“砸冰箱”的举动体现了海尔人以质量取胜的理念。此外，当时的海尔只做冰箱一种产品，在完善企业内部管理制度和机制的同时，打造了企业的品牌效应。 2.多元化战略阶段（1991~1998年） 抓住了邓小平南方谈话的机遇，海尔通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域，在短时间内使企业规模迅速扩大，增强了企业的实力。 3.国际化战略阶段（1998~2005年） 这一阶段，海尔的产品已经销往全球主要的国家和地区，以国内为中心，海尔的影响力已经逐渐向全球辐射。在美国南卡建厂，并购意大利工厂，组建海外事业部，海尔一步步创出国际知名度。 4.全球化战略阶段（2005~2012年） 为了适应全球经济一体化趋势，海尔在多个国家的市场创造出本土化品牌。2012年，海尔收购了三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克，整合全球资源以增强企业的竞争力。 5.网络化战略阶段（2012年至今） 互联网时代，作为传统制造企业的海尔，颠覆一般企业的封闭系统，用开放交互实现企业的无边界、无领导，员工的全员参与和以顾客需求为中心的目标。利用互联网、云计算等信息技术，海尔建立起平台生态圈，使组织结构扁平化、网络化，充分调动各种创新资源，为用户创造价值的同时实现企业自身的价值。具体体现在“人单合一”双赢模式的继续探索，实现大规模的定制、按需设计、按需制造、按需配送。 资料二 2015年，李克强总理在政府报告中提出“互联网+”的行动计划，促进了制造企业与互联网、云计算、物联网等理念的结合，鼓励传统企业提高生产质量和整体效率，通过创新刺激企业的增长。此外，各地方政府对家电行业的智能改造政策的支持力度很大，一般给予15%~20%的补贴。 我国的经济发展进入新常态阶段，经济增长从高速转为中高速，从规模速度型增长转为质量效率型增长，企业发展依靠创新驱动已成为大势所趋。对于家电制造企业，尤其是海尔这种经营国际化业务的企业集团，近期原材料价格的增长和汇率的波动也是不容忽视的问题。 物质的极大丰富和人民生活水平的提高使顾客的需求向高度化、多样化发展，人们普遍寻求个性化的服务，强调自我满足感。同时，电商时代的来临改变了大众的消费方式和对价格的敏感程度。综合以上，海尔必须跟随潮流才能把握发展机遇。 当今，全球范围内移动互联网、大数据和智能制造为基础的新技术正在改变企业的生产方式和创新模式。全球化网络平台的构建技术日臻完善，逐步应用到制造型企业。企业有能力以低成本对技术资源进行整合，利用互联网实现转型与升级。 资料三 当前的家电行业，产品逐渐标准化，价格也开始下降。即便是海尔这样的龙头企业，也面临着生产稳定、局部生产能力过剩的情况。尽管海尔的市场巨大，但国内的城市市场已基本达到饱和，把握和创造乡镇级市场的利润空间非常重要。 家电生产行业规模经济显著，尽管家电市场的需求潜力客观上会吸引一部分企业进入这个领域，但资金和技术限制也使得许多新进入者难以发展。 家电产品在网络支持的条件下更加智能化、人性化，威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力。且未来家电朝着装饰化的方向发展，海尔应当在合适的时机引入合适的替代产品，从而抢占先机。在白电产业链中，原材料供应商的集中程度很低。 从下游销售渠道的格局来看，传统的线下渠道日渐惨淡而线上的市场增长飞速。根据工信部发布的《2016中国家电网购报告》，2016年传统四大家电网购零售额达1161亿元，同比增幅34.9%，在这样的情形下，消费者可选择的购买渠道增多。 由于家电行业内有一些势均力敌的对手，产业发展进入相对的缓慢期。但总体而言，海尔凭借其长期积累的实力在竞争中有较强的优势。 海尔在全球建立了制造基地、研发中心、海外贸易公司和现代物流中心，实现了产品的零库存。集团营业利润较为稳定的增长也为企业的发展提供了充足的资金支持。 经过长期的积累，海尔形成的企业商誉、品牌、专利、特有技术和技艺、企业文化具有明显的竞争优势。海尔目前拥有海尔、卡萨帝、统帅、AQUA、斐雪派克五大品牌，能满足不同层次消费者的需求。截至2015年，海尔拥有专利16316件，在海外30多个国家和地区拥有有效发明专利528件，海外发明专利是行业其他公司的20多倍。“永远以用户为是，以自己为非”的价值观、创业创新的两创精神是海尔企业文化的重要部分。 海尔提倡让每个员工在不同的自主经营体系中为用户创造价值的同时实现自身的价值，从而实现企业价值和股东价值。这里的员工并非只是内部员工，还包括利用海尔平台进行创业，但与集团没有劳动合同关系的外部员工。 要求： （1）根据资料一，简要分析海尔五次战略变革的类型； （2）根据资料二，运用宏观环境分析中的4个关键要素，简要分析海尔所面临的宏观环境； （3）根据资料三，简述产业五种竞争力的基本概念，并对海尔在行业进行五种竞争力分析； （4）根据资料三，简述产品生命周期的概念，简要分析海尔在行业生命周期中所处的阶段； （5）根据资料三，简述企业资源的主要类型，简要分析海尔所拥有的资源。

1.资料一 2018年10月23日晚，美的集团（SZ：000333）、小天鹅（SZ：000418）同步披露预案：美的集团拟发行A股股份换股吸收合并小天鹅，资产交易价格为143.83亿元。完成后，小天鹅将终止上市并注销法人资格。 小天鹅原本是地方性国资上市企业，2001-2002年间，因为陷入“拼命生产一库存增加一降价处理”的死循环，加上原材料价格上涨的因素，导致2002年亏损8亿多元，所以临时转手给了无锡国联。无锡国联通过前期剥离非关键性业务后，实现了公司从亏损3亿多元到扭亏为盈，盈利1个亿后，终于找到了可以托付未来的美的。2008年，当时对于渠道格外渴求的美的，豪掷16.8亿元收购盈利未久的小天鹅，至此开始打通洗衣机下游渠道生意。这次美的并没有完全收购小天鹅。自从被美的控股之后，小天鹅大部分销售和采购渠道都是通过控股公司美的集团实现，但是这也出现一个问题，那就是一旦美的集团的渠道出现问题，小天鹅的销售渠道必然受到波及。对于上游，鉴于原本小天鹅历史上的原材料上涨导致亏损8亿多元的悲惨历史，2008年4月之后，小天鹅即开始开展大宗原材料期货业务，包括铜、铝、塑料等，进行套期保值，规避价格波动风险。由于小天鹅的国企背景，其期货等衍生品的操作经验较为匮乏，从而影响了一定的效率。随着时间的流逝，洗衣机技术在国内外已经很成熟，销售收入并不存在较大变化。通过2015-2017年的销售收入结构显示，小天鹅的主营业务收入90%以上都来自于洗衣机，属于单一主营业务的上市公司。 这笔收购也在当时被誉为民营产权和国有产权及地方政府三方治理的模范案例：一家亏损严重的地方国企通过自身渠道优势，保证了对收购地方国企的民企未来销售渠道的畅通无阻；民企代表的美的则开始了自身利解决。 资料二 美的是一家多元化业务的家电企业，而并非格力单一主营业务的企业模式，因此美的会在各个赛道出击，这其中最好的方法就是并购。美的和格力作为国内家电业的两大巨头，在国内家电市场都非常有号召力，在现代人常用家电领域其实基本上已经是一个日趋成熟的市场，而非新'兴的市场，技术开发和迭代更大作用是锦上添花而非平步青云。美的是以空调起家的企业，多元化的发展能更好地帮助企业控制风险。 2008年，与东芝合资，切入冰箱压缩机领域；2011年，美的收购开利在拉美的空调业务；2016年6月30日，美的以约5亿美元对价收购东芝白色家电业务板块80.1%的股权，获得东芝品牌授权及5000项白电专利；2017年1月，美的以292亿元人民币对价收购库卡集团94.55%的股权，进入机器人及自动化设备领域，主要产品为负重机器人，2016年占我国工业机器人市场份额的14%。此番美的再度对小天鹅进行资产合并，可以预见的是，交易完成后，将最大限度地放大2016年6月美的并购东芝后5亿美元的产业价值——这项并购主要涉及洗衣机方面的专利。很有可能，美的会将这部分生产链转移给小天鹅，并通过内销渠道实现并购重组，完成美的集团价值的再次腾飞，并且减少小天鹅品牌与美的自有品牌的正面冲突。小天鹅并入美的集团，将与美的集团旗下其他品牌洗衣机业务形成合力，小天鹅借此走向高端市场、协同东芝扩展海外市场，而美的洗衣机主打中低端市场，共同补足美的集团的洗衣机业务。 资料三 “十三五”时期是我国全面建成小康社会的决胜阶段，是新旧动能接续转换的关键时期，大数据的发展深刻改变人们的生活、工作和思维方式。大数据、云计算、移动物联网等为代表的新一轮科技革命席卷全球，与信息技术、经济社会以前所未有的广度和深度交汇融合，大数据技术以开源为主，迄今为止，尚未形成绝对技术垄断。因此，国家大力发展大数据产业，催生出一大批大数据美的通过大数据完善了产品细节，降低了投诉率，并且通过精准地用户画像来对各产品进行精准的营销。在企业组织结构方面，美的在大数据时代的背景下开启了2012年转型大调整以来的第二次组织结构上的变革，并于2017年年底开始在全国30多个主要市场区域逐一设立商务中心。这次调整后，管理将更加扁平化、去行政化，有助于管理效率的提升，更加契合企业的发展战略。此次美的集团的企业。但是在大数据时代，企业在海量数据的管理方面也会导致成本的增加。 成立30多个商务中心，与当年的二级集团的中国区营销总部区别很大，以前的中国营销总部只管二级集团的所有业务以及全国市场，无法与其他二级集团形成协同配合作战，现在的商务中心则主抓各地区所有品类的协同作战，这种职能要比中国营销总部更精准、更能激发战斗力。 要求： （1）简述运营风险应该考虑的主要方面，并简要分析小天鹅被完全并购前所面临的主要运营风险； （2）简要分析美的集团采取的多元化战略的优势； （3）简述发展战略的途径，并简要分析美的在洗衣机领域所采取的外部发展途径的动机； （4）简述企业的品牌和商标策略，并简要分析美的集团在洗衣机领域所采取的品牌和商标策略； （5）利用PEST分析法，简要分析在大数据时代美的集团面临的机会与威胁； （6）简要分析美的集团在大数据时代背景下组织结构的改变。