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1.（）需要根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项业务相互支持、相互协调。

A.总体战略

B.业务单位战略

C.竞争战略

D.职能战略

2.启天公司是一家集手工制作和加工为一体的玩具生产商，由于企业业务发展，公司高层将原来的业务部门独立出来，空降了一位管理者，但由于该管理者对于业务不熟悉，遭到了几乎80%的员工的反对，而大家基本上都推荐在单位工作了十几年的老张来进行业务的管理，因为老张的业务能力大家有目共睹，并且通过平时的业务安排，以及对外和其他部门的沟通的情况，老张都显现了非常强的沟通能力和做事魄力，都受到了同事们的认可。公司综合考虑大家的意见，决定还是由老张来作为业务部门的主要负责人。根据以上信息可以判断，老张获得权力的来源是（）。

A.参与或影响企业的战略决策与实施过程

B.在管理层次中的地位

C.对资源的控制与交换的权力

D.个人的素质和影响

1.盛强公司是一家位于甲市的家电制造企业，由于甲市的家电销售渠道已经被当地的几大连锁渠道垄断，为了能够在大型零售卖场销售自己的产品，盛强公司需要支付高额的通道费用，为了克服这种威胁，盛强公司一方面建设自己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发展；另一方面，在乙市开发新市场，希望能在乙市新开发的市场上销售企业的家电，进一步扩大市场占有率和销售额。盛强公司采取的战略包括（）。

A.前向一体化战略

B.横向一体化战略

C.产品开发战略

D.市场开发战略

2.甲公司是一家有限责任公司，下列关于该公司的说法正确的有（）。

A.有限责任公司的股东数量有最高数额的限制

B.有限责任公司对股东出资的转让限制相对宽松

C.有限责任公司只有发起设立而无募集设立，程序较为简单

D.有限公司的经营管理机构比较简单

1.资料一：H集团成立于1992年，在总裁周某的带领下H集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，H集团更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 投资的项目收益率低，而且资金都是贷款取得的。2005年9月中旬，上海银行对H集团一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年H集团为收购S集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为H集团最大贷款行之一的上海银行担心H集团无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了H集团的信用危机。 国资委指定D会计师事务所对H集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，H集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国H集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量釆用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 H集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购-重组-上市-整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。H集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 资料二：2006年4月14日，G集团发布重大事项公告，该公司接到政府国有资产监督管理委员会《关于G集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，政府将采取措施化解G集团面临的困难。至此，G集团危机事件公开化。 G危机的最直接导火索，就是母公司G集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。G集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得G集团形势异常危急。 G集团症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是董事长卢谋近17年的家长式管理模式。董事长卢某在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，G集团近亲任用现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。 要求： （1）根据资料一分析H集团釆取的公司战略类型，并简述该战略类型的含义。 （2）根据资料一分析H集团内部控制存在的问题。 （3）根据资料二分析G内部控制存在的问题。 （4）H集团和G集团的最终危机反映了内部控制应用指引中的哪两个指引，这两个指引需要关注的主要风险有哪些？

2.四水集团是一家专门从事基础设施研发与建造、房地产开发及进出口业务的公司，1996年11月21日在证券交易所正式挂牌上市。2014年8月8日，四水集团收到证监局《行政监管措施决定书》，四水集团一系列违规问题被披露出来。 （1）未按规定披露重大关联交易。四水集团监事刘某同时担任F公司的董事长、法定代表人；刘某的配偶李某担任H贸易公司的董事、总经理、法定代表人。2012年度，四水集团与F公司关联交易总金额6712万元，与H贸易公司的关联交易总金额87306万元；2013年度，四水集团与H贸易公司的关联交易总金额为215395万元。这些关联交易均超过3000万元且超过四水集团最近一期经审计净资产的5%。根据证监会的规定，这些交易属于应当在年报中披露的重大关联交易。但是，四水集团均未在这两年的年度报告中披露上述重大关联交易。 （2）违规在关联公司间进行频繁的资金拆借，非法占用上市公司资金。四水集团无视证监会关于禁止上市公司之间资金相互拆借的有关规定，2012年4月至2014年8月，向关联公司H贸易公司、F公司拆借和垫付资金6笔，共27250万元。 （3）通过派发高额工资等方式变相占用上市公司非经营性资金。四水集团近年来效益很不佳，连续多年没有分红，公司股价也一直处于低迷状态。然而，2011~2013年，包括董事长在内的公司高管人数分别为17名、19名和16名，合计从公司领走1317万元、1436万元和1447万元薪酬，均超过同期四水集团归属于母公司股东的净利润水平。 （4）连续多年向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款。截至2013年12月31日，四水集团向公司董事、监事和高级管理人员提供购房借款金额达到610万元。上述行为违反了《公司法》关于“公司不得直接或通过子公司向董事、监事、高级管理人员提供借款”的相关规定。 （5）利用上市公司信用为关联公司进行大量违规担保。四水集团2011-2014年为公司高管所属的公司提供担保的金额分别为0.91亿元、5.2亿元、5.6亿元、7.7亿元。公司管理层将四水集团当作融资工具，为自己所属公司解决资金需求。一旦这些巨额贷款到期无法偿还，四水集团就必须承担起还款的责任。 四水集团管理层频繁的违规行为，导致四水集团的发展陷入举步维艰的地步。公司2011-2014年的经营状况不佳，扣除非经常性损益后的净利润出现连续大额亏损的状况。公司连续多年资产负债率高达70%以上，且流动资产和流动负债相差无几，财务风险很大。四水集团的每股收益连续多年走低，远低于上市公司平均水平，反映四水集团股东的获利水平很低。 要求： （1）依据“三大公司治理问题”，简要分析四水集团存在的公司治理问题的类型与主要表现； （2）依据《企业内部控制应用指引第6号—资金活动》，简要分析四水集团资金活动存在的主要风险。

1.资料一 老板电器是一家国内领先的专业厨房电器生产企业，于1979年在杭州创立。在创业过程中，老板电器也在持续进行着内外的改革，从而引领企业的发展。在筹划上市之前，老板电器引入了职业经理人，并利用两年的时间成功在A股上市。随着老板电器的上市，投资老板电器的机构投资者也在增多。随着机构投资者推动的内部股权激励制度的改革深入，老板电器的市场份额也在扩张。随着高管年轻化的推进，“事业合伙人制度”也在逐步被采用。这样老板电器就和新加入的合伙人进行利益捆绑，使合伙人与股东的利益一致，从而避免了钻空子和只顾眼前利益的行为。 随着改革的深入，老板电器不仅吸引国内投资机构的注意，同时也开始吸引国外投资机构的注意。自2019年起，老板电器多次登上港交所陆股通成交额前十位。截至2019年3月4日，老板电器国外机构的持股量达到1.18亿股，占流通股的12.63%。老板电器认为海外机构具有非常强的人才队伍，相比较个人投资者有着更多在资本市场投资的经验，因此对老板电器未来的发展非常有益。国外的机构投资者也会通过参与上市公司治理给企业注入先进的理念，并对未来整个A股市场带来一些改变，为我国资本市场注入活力。最重要的是国外机构投资者相对更为稳定，往往能守住3~5年的投资周期，主要关注有发展前景的公司，也让公司市值管理更为稳定。 资料二 老板电器缔造了中国第一代吸油烟机，连续19年全国销量领先，这一系列的荣誉背后，与老板电器以智能制造为发展动力的产品战略和品牌年轻化的营销战略是密不可分的。伴随着大数据时代的到来，老板电器调整战略规划，与天猫结为战略伙伴关系。在产品方面，借助阿里巴巴大数据的深度赋能，深入挖掘厨房电器潜能，探索消费新需求，以智能与乐趣为产品发展方向，为消费者创造更加轻松乐趣的厨房生活。在品牌建设方面，依托天猫全链路的营销资源优势，对目标消费者进行深度洞察，了解目标用户的兴趣爱好、购买习惯、行为模式等个人属性，制定更精准的内容投放策略，使得传播声量最大化，助力品牌年轻化战略落地。比如洞察到厨房社交是当下年轻人中最新潮流的社交方式之一。在此基础上，老板电器以ROKI智能烹饪系统来满足年轻人对厨房社交的全新需求，海量定制菜谱，不管是萌娃的创意营养餐，还是朋友们的个性美味大餐，ROKI智能烹饪系统能够让用户秒变大厨，轻松搞定饭局，把厨房社交融入更多的产品使用场景，打造年轻人喜爱的全新生活方式，让消费者切实感受到老板电器给生活带来的全新升级，进而转化为购买力。 老板电器推出ROKI智能烹饪系统系列吸油烟机的核心思想是“以客户为本”，利用信息化大数据让消费者跟老板电器的设计师直接对接，在增加互动的同时可以提供更多的超值服务，如智能烹饪指导、智能安全管理、智能售后服务、智能食材配制等。如果需要，价值链上的相关利益体都可实现直接对接，各方整合起来迅速满足消费者的需求，更好地为顾客提供个性化的价值。如今的智能家电更多意义上是智能与互动，老板电器总结的“自动+互动”给智能化方向提供了许多可行性参考。 资料三 老板电器借助大吸力与智能化方案占据零售市场重要份额后，房地产营销工程也在悄然进行。2015年，老板电器在各类房地产行业论坛、房地产供应商颁奖中频繁出现，并与全国各地房企开始展开战略性合作。2018年3月老板电器正式发布中央吸油烟机，并与万科釆筑、恒大恒腾、优釆平台签署战略协议，进一步解决油烟排放、净化问题，提升住户的居住舒适度，双方也共同联手进军精装修楼盘的市场。不同于过去数十年的“地王时代”，国内房企纷纷提出“智慧社区”“健康大生态”等口号，努力提升住宅附加值。国内知名房企万科、恒大则瞄准了住宅痛点一一油烟污染问题，而作为厨电行业引领者的老板电器的技术创新则是迈向“零油烟”时代的关键。除了研发的中央吸油烟机外，老板电器力求打造“零油烟”社区，2015年研发的中央净化系统逐渐在房地产行业起到关键作用。在推广中央吸油烟机的同时对旧楼进行改造，采用“混合动力”的方式，在旧楼原有油烟机和烟道的基础上，加装楼顶主机等设备，在提升排烟效率方面均反响良好。经过老板电器油烟净化改造可以提升小区楼盘的卖点，增加小区整体的档次。当精装修楼盘越来越受购房者青睐、市场份额逐渐增大时，老板电器趁势切入，利用自身积淀品牌“说服”开发商、征服了购房者。 但近年来，房地产经历一轮又一轮调控，厨电领域的主战场正在经历冬天。2018年上半年我国厨电市场零售额规模为469亿元，较2017年同期下滑0.5%。尤其是在厨电市场扮演主力的传统厨电品类，承受了较大的市场压力。吸油烟机、燃气灶和消毒柜市场零售额分别下滑3.8%、1.6%和13%。老板电器利用对市场的了解，认为对于大部分家庭来说，烟机、灶具、微波炉这三类传统厨电产品普及率已经很高，未来主要以换新驱动为主，而新兴厨电品类呈现出巨大的市场潜力。于是，老板电器率先于同行业竞争者开始寻求第二路战场，2018年将中式蒸箱确立为具有战略意义的第二品类，并且成立了蒸箱事业部，创办中国蒸文化研究院，集中各方面资源推动蒸箱品类快速发展，以谋求新的增长点，使企业在现有市场能继续保持较高的占有率。 从长期来看，厨电依旧是最具成长空间的行业。“烟灶消”在内的传统厨电品类在中国市场还有很大增量空间，尤其是三四五线城市的厨电配套率还有待提升。同时，在消费升级下，简单的传统厨电品类并不能满足国人日益高涨的厨房烹饪生活需求，蒸箱这类需求改善型产品将为行业注入新的活力。要求： （1）简述机构投资者参与公司治理的两种途径； （2）简述机构投资者的特征，简要分析国外机构投资者投资老板电器的特征； （3）简要分析大数据时代下老板电器战略转型的主要方面； （4）运用价值网模型，简要分析老板电器推出ROKI智能烹饪系统的一系列举措； （5）简要分析老板电器与房企结成战略联盟的类型及主要动因； （6）简要分析老板电器在房地产调控的背景下主要采用的发展战略的类型以及采用该战略的原因。