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1.甲公司是一家中式连锁快餐企业，长期分别从三家粮油公司采购大米、面粉和色拉油等。下列各项中，不属于甲公司货源策略优点的是()。

A.可利用三家粮油公司之间的竞争压低采购价格

B.有利于促使三家粮油公司提供有统一质量保证的产品

C.不会因某家粮油公司的供货问题而严重影响企业经营

D.有利于从三家粮油公司获得更多的知识和技术信息

2.根据《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》，下列关于业务外包的相关说法中，错误的是()。

A.重大业务外包方案应当提交股东大会审批

B.企业应当做好与承包方的对接工作

C.验收过程中发现异常情况，应当立即报告，查明原因，及时处理

D.企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方

1.D公司是一家采用差异化战略生产高档奢侈品的公司，该公司采用差异化战略的风险体现在()。

A.顾客可能发现低成本的产品和差异化产品之间的价格差距太大

B.顾客的学习会减少其对公司差异化特征的感知价值

C.差异化的方式不能再为顾客提供价值

D.差异化战略是建立在顾客期望的产品特征的基础上

2.差异化战略的风险包括()。

A.顾客可能发现高成本的产品及差异化产品之间的价格差距太大

B.顾客的学习会减少其对公司差异化特征的感知价值

C.差异化战略是建立在顾客期望的产品特征的基础上

D.差异化的方式不能再为顾客提供价值

1.甲公司是澳大利亚一家历史悠久的奶制品公司，业务遍布大洋洲、亚洲、欧洲和美洲，其规模在国内同行业中排名第一。甲公司生产的产品主要包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品，并一直使用单一品牌在各地市场上销售。 甲公司在总部聘用了400余名营销人员，分别负责全球各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均在外国出差，与当地大型超市及经销商洽谈业务。甲公司的产品研发和生产均设置在澳大利亚国内，甲公司采用标准化的生产及包装模式以降低生产成本，目前公司生产成本比同行业平均水平低约8％。 近年来，亚洲多个地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料，导致奶制品市场竞争激烈。由于甲公司未能对各个地区市场变化采取应对措施，导致其总体市场份额和利润率均下降10％以上，在成人奶粉细分市场的份额更是下降了20％。经研究分析，最高管理层发现甲公司在战略制定、内部组织结构和经营管理等方面存在缺陷，急需进行调整。 最高管理层决定在甲公司内部推行全新的运营模式，与此同时，公司利用信息技术快速发展的契机，采购了最新的ERP系统，使得企业在产品生产、物料供应、库存质检、营销和成本控制等方面实现了集成化、一体化，使得企业能够迅速适应市场需求，从而大大提高企业的运行效率，尽可能减少浪费、降低成本。 要求： (1)企业国际化经营战略的类型有哪几种?结合案例分析甲公司当前采用的是哪种国际化经营战略，并简要阐述该种战略的含义。 (2)运用SWOT分析法，对甲公司所处的内外部环境进行简要分析。 (3)简要分析甲公司采用ERP系统，对其竞争战略带来的影响。

2.2005年，创业时的甲企业只生产吹风机，需要的是当机立断的决策机制。当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。3年后甲企业已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。各个产品经营单位埋头生产，整个集团的5大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。 2014年，甲企业开始了事业部制形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的六大类核心产品生产单位组建成六个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。空调事业部总经理李小姐说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。 甲企业副总裁张先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品出现了次品，找总裁。总裁成了“大保姆”。改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考经营方针、企业文化等战略问题。 要求： (1)简要分析甲企业创业时采取的组织设计类型之所以是适宜的，并取得成功的原因。 (2)简要分析甲企业后来实行事业部制组织结构之所以是适宜的，并取得成功的原因。

1.资料一 20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济、减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70％，全球产量占比超过30％。国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家。 1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加热系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司在其他厨具小家电市场上树立的品牌优势开拓市场；二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3～8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运作和产品结构，建立新的增长点。 对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次祭起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面的激烈对抗，开启了微波炉行业“两强争霸”的征程。 在与兰微公司竞争力的对比分析中，光美公司清楚地看到，自己的微波炉业务竞争地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。 2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。 与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能快速加热或烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80％以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。 光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国际市场，日本韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声。随着材料成本、物流成本的快速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小。日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势将进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。 与会人员一致认为，公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变：公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用3～5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面，由“中低端”向“中高端”转变，最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。 资料二 光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，而且在核心技术上形成了对兰微公司的技术壁垒，突破了兰微公司的价格和产品封锁。经过将近一年的推广，市场反响很好，显示了巨大的发展潜力。光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。 2007年，公司确立了以80后白领阶层以及一二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸文化”逐步普及，公司和产品的品牌形象日益鲜明。 2008年，光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列新品。 2009年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录：首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟；首创炉腔内蒸汽温度达到300℃，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养；首创自动供水、排水系统，使用更加便捷，也更省电。 2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时4年开发的变频技术应用在微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布，退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000～5000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10000元。 2012年光美公司发布了半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售399元以下产品，在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不具吸引力。 光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功地开展了一系列促销活动。 2006年，光美公司开启了以“食尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。 配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1 000个“蒸立方”品牌专柜。 2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅2012年第一个季度工厂库存就下降了60％。 自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队。通过资源的聚焦、本土化市场拓展以及公司技术、品质等后台支持体系的不断强化，至2010年，光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在10个国家中市场占有率排名首位。 资料三 提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有： (1)确定公司技术发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入到技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。 (2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。此外，公司广泛开展与国内外科研院校、零部件供应商在研发项目上的合作。公司还与其他单位建立联合实验室，开展长期的合作研究。 (3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人，形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年底绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍。公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系。 (4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后，公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。 (5)变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化逐渐深人到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断地调整和优化。 (6)提高成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低运营成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构升级的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。 经过多年的努力，光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军；在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价格指数全面超越兰微公司，由行业跟随者升级为行业领导者，跳出行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。 要求： (1)简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点)。 (2)简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险。 (3)简要分析光美公司微波炉产品战略转型、实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及光美公司如何防范差异化战略的风险。 (4)简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍。 (5)简要分析光美公司战略变革的动因和主要任务。 (6)简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位。 (7)依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。