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1.关于产品生命周期，以下表述正确的是（　　）。

A.从产业环境与从国际生产要素组合不同角度分析，产品生命周期的内涵是一致的

B.从产品研发和生产角度考察，产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段

C.在衰退期后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬

D.产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律，但各阶段的持续时间随着产业不同而不同

2.甲公司是一家白酒生产商，所处地理位置接近白酒原料产地、且具备优质白酒生产的成本优势和研发优势。经过市场调研，甲公司发现高端定制白酒有较好的市场需求。甲公司拟与经验丰富的产品设计顾问合作，进军高端定制白酒行业且预计能取得成功。根据上述情形，最适合甲公司选择的竞争战略是( )。

A.集中化战略

B.多元化战略

C.成本领先战略

D.差异化战略

1.风险管理策略的总体定位决定了风险管理策略的作用，下列属于风险管理策略作用的有（ ）。

A.为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现

B.连接企业的整体经营战略和运营活动

C.指导企业的一切风险管理活动

D.分解为各领域的风险管理指导方针

2.甲公司是世界上最大的食品制造商，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。甲公司管理层在制定战略时需要考虑的战略层次有（　）。

A.总体战略

B.业务单位战略

C.职能战略

D.竞争战略

1. （本小题6分，可以选用中文或英文解答，如使用英文解答，须全部使用英文，答题正确的，增加5分，最高得分为11分。） 随着人民生活水平的提高，过去我国许多家庭，特别是农村家庭习惯自制米糊、菜汤、蛋黄、肉糜、猪肝、豆制品等作为母乳代用品，如今人们在婴幼儿喂养的过程中越来越关注安全性与营养性，经过精心加工的婴幼儿食品营养更加均衡，食用更安全，满足了消费者的需要。 《乳制品质量安全监督管理条例》明确了奶畜养殖、生鲜乳收购、乳制品生产、销售以及进出口等各个环节的质量安全监管的具体要求，为切实加强乳品质量安全监管，确保乳品质量安全，提供了政策依据和法律保障。从2000年到2009年，我国全国城镇居民年人均可支配收入由6280元增加到17175元，复合增长率达11.83%；全国农村居民年人均可支配收入由人民币2253元增加到5153元，复合增长率为9.63%。 随着生物技术的迅猛发展，有益人体健康的新型营养成分和新技术在婴幼儿食品行业得到应用和迅速推广。科学合理的配比添加不饱和脂肪酸、低聚糖、核苷酸、β-胡萝卜素、矿物质等这些新型营养素就成为各品牌凸现产品个性、提高产品附加值的重要手段。 英氏是国内知名的婴幼儿食品品牌，旗下产品包括婴幼儿配方奶粉及米粉、清清葆、面条、肉酥、葡萄糖、饼干等多个婴幼儿辅食系列。为了便于管理，2001年企业以产品划分为不同的事业部。英氏以“精致营养”为理念，提供均衡全面的营养补充，为中国宝宝专属定制奶粉，将世界级品质、可全程透明追溯的英氏Smile婴幼儿配方奶粉带给中国宝宝，帮助宝宝健康快乐成长。企业从上世纪90年代末21世纪初开始着重投入婴幼儿米粉行业，并很快获得了丰厚的回报；但是时至今日越来越多的企业涉足，市场基本饱和，不少竞争者开始以低价获取竞争，这个行业的整体利润在下滑。  1.根据资料判断英氏的组织结构。  2.根据产品生命周期理论分析婴幼儿米粉行业目前处于哪个阶段。 3.运用PEST分析中的4个关键要素，分析英氏所面临的宏观环境。

2. 缘梦公司成立于2004年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。缘梦公司的核心优势在于科研与技术支持、企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位，成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。 缘梦公司的发展战略分为三个阶段，公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。  第一阶段:一体化商业模式（2004年至2010年） 缘梦公司实施科研、中试、生产一体化，将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌握价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。  第二阶段:外包转型（2010年至2014年） 随着企业业务发展，缘梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标，公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将企业制造环节外包出去。同时，缘梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节，将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值。  第三阶段:平台战略（2014年至今） 第二阶段的转型外包，不仅使缘梦公司优化了资源配置，而且使缘梦公司与生产企业达成了协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得缘梦公司实施平台战略成为可能。缘梦公司的平台战略是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户（医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、跨行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。  1.运用价值链分析方法，简要分析缘梦公司在各个发展阶段是如何通过运用价值链分析自身的资源和能力而构筑其竞争优势的。

1.资料（一）  家用电器行业是我国竞争最激烈的产业之一，历经三十多年的发展，市场已趋于成熟。为刺激经济，扩大内需，我国在2008年、2009年分别开始启动执行“家电下乡”、“以旧换新”、“节能惠民”活动，受益于这三大利好政策，中国家电业经历了一轮近三年的高速成长期，然而如今家电业的幸福时光似乎逐渐不再了。从2011年5月底，一系列利好政策逐渐退出，首先是5月31日空调节能补贴政策到期了，11月底，先行试点的山东、河南和四川三省“家电下乡”政策也到期终止，而到2012年底，其他省市的“家电下乡”政策也将全部到期。自2009年启动，推动国内家电业“高开高走”的三大利好政策在2010年迎来发展顶峰后，于2011年下半年出现理性回落，2012年则陷入了政策退出与企业徘徊的震荡之中。 2011年下半年以来，欧美债务危机爆发、从紧的货币政策、严控的房地产政策以及步入退出通道的家电刺激政策对国内家电市场产生的负面影响逐步显现:家电市场增长速度放缓、市场需求同比下滑、经营成本高、外销景气不高。相关数据显示，2011年前三季度，中国家电市场销售规模达9055亿元，较2010年同期增长了12.4%，前三季度市场增速分别为8.7%、16.6%、11.6%，但2010年同期则分别为23.3%、24.5%、20.2%。 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将会满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点做出贡献。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美等发达国家相比仍有很大差距，这也成为中国家电行业发展的瓶颈。而我国人口众多、分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，在一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。  资料（二）  丽美集团由成立之初的街道小厂，经过四十多年的不断调整、发展和壮大，经历了数次的战略和组织结构变革，如今已经成为以家电业为主，涉足房地产等领域的大型综合性现代化企业集团。该集团始终坚持“为人类创造美好生活”的使命，为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利益，为社会创造财富。 改革开放以后给国内家电业带来了机会，上个世纪八十年代，丽美正式进入家电业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属电扇，并正式投产，规模迅速扩大。1985年，丽美意识到国内市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的提高，率先向市场推出全塑型彩虹系列电风扇。这一时期总经理既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产，统一销售，市场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适应企业的生存和发展。 1997年，丽美的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短几年间进入了电饭煲、空调、饮水机等领域，企业规模壮大了，但是生产仍由总部统一管理，造成产品生产和销售的脱节，经营业绩大幅度下滑。当年丽美就进行了全面的组织结构变革，成立空调、压缩机、家庭电器、厨具和电机五个事业部，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，对“研、产、销”以及行政、人事等部门负有统一领导的职能。这次组织结构改造在1998年初见成效，这一年空调产销量增长80%，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头羊。2001年，随着竞争的加剧，丽美开始小规模进入房地产领域，之后又加大了在房地产方面的投资。  资料（三）  发展至今，丽美已经成为家电行业的领导企业，2013年收入达到1210亿元，2014年前三个季度实现营收1091亿元。石京集团是国内最大的自营式电商，占据了国内家电网购市场58%的市场份额。2014年12月31日上午，丽美与互联网巨头之一石京在北京签署全面战略合作协议，通过该战略合作，丽美有望成为首个在石京年销售额达到100亿元的家电企业。如今，丽美成为了石京最大的家电供应商之一。 对于为何与石京达成战略合作，丽美集团总裁张先生表示:“石京能够为消费者提供快速便捷的全流程优质购物体验，也能为我们制造商提供物流配送、互联网技术、大数据分析、智能云平台方面的帮助，这对于正在进行互联网转型和积极开拓智慧家居领域的丽美集团来说，正是理想的战略合作伙伴。”石京集团创始人李先生立刻回应:“丽美集团不只是在产业链、制造能力和渠道建设上领先于其他家电企业，它在拥抱互联网和开拓智能家居业务上所表现出的决心、勇气和投入更是石京所看重的，我们双方在很多重要的发展理念上都一拍即合，今天的签约是水到渠成的事。”  1.根据资料一，运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析丽美公司所面临的宏观环境。  2.根据资料二，简要分析丽美公司1997年采用的横向分工结构，并简述该结构的优点。  3.简要说明总体战略的主要类型，分析丽美公司所采取的总体战略类型有哪些。  4.根据资料三，简述企业战略联盟形成的动因，简要分析丽美和石京结成战略联盟的主要动因。