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1.C公司是我国一家汽车制造企业，旗下车型包括轿车、皮卡等，既出口也内销。现在C公司对其海外出口的发展状况进行分析。在下列表述中，不符合该公司SWOT分析要求的是（　）。

A.东道国对进口整车的政策和关税限制日趋严格，公司具有稳固的国际营销网络，应采用ST战略

B.东道国对进口整车的政策和关税限制日趋严格，公司市场份额较小，应采用WT战略

C.东道国国民经济持续增长，公司具备国际领先水平的技术以及良好的客户关系，应采用ST战略

D.东道国国民经济持续增长，公司具有稳固的国际营销网络，应采用SO战略

2.下列风险管理技术与方法中，对风险进行定性分析的是（　）。

A.敏感性分析法

B.马尔科夫分析法

C.决策树法

D.风险评估系图法

1.甲公司为国内上市的电信公司。甲公司正在研究收购某发展中国家的乙移动通信公司。下列各项因素中，属于甲公司在PEST分析中应当考虑的有（ ）。

A.甲公司收购乙移动通信公司符合其总体公司战略

B.乙移动通信公司所在国政府历来对企业实施高税收政策

C.甲公司在国内提供电信服务积累的经验与技术有助于管理乙移动通信公司的业务

D.乙移动通信公司所在国的电信行业十年来发展迅速，移动通信业务过去10年增长了300倍

2.乙企业是一家矿泉水集团公司，其以中国吉林省长白山深层矿泉作为水源地，水质纯净、零污染、口感温顺清爽。今年5月份该公司的冰泉水出口全球，与13个主要国家的43位经销商代表签订协议。根据《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》，该公司在销售过程中需要关注的主要风险包括（　）。

A.销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当

B.供应商选择不当，采购方式不合理

C.销售过程存在舞弊行为

D.客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力

1. D公司是一家上海的大型民营企业，成立于20世纪80年代。主要经营的业务是电子产品和家用电器，主要产品有手机；电脑、电池；微波炉、吸尘器。经营的手机品牌在市场中的增长率和相对市场占有率都比较高。该品牌有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，绝对优势，而且拥有了稳定的顾客群。经营的电脑、电池业务具有较低的销量增长率，但是相对市场占有率较高。微波炉、吸尘器在人们心中的含量都不是很高，因为含金量更高的同样作用的商品大有所在。该品牌销售增长率低，竞争对手强大，相对市场占有率也偏低。鉴于以上的情况，公司针对这几类产品计划采取如下的战略；  （1）针对手机业务采用发展战略，加大投资，支持其迅速发展。  （2）针对电脑、电池业务采用发展战略，进一步扩大投资，争取进一步扩大市场份额。  （3）针对微波炉、吸尘器采用保持战略，维持现在的经营状态，争取在稳定的情况下取得增长。  1、分析D公司采用的发展战略类型（如果能细分请具体细分），并简述其含义及分类。 2、根据波士顿矩阵分析D公司经营的几种产品的类型，并分析该公司针对这几种产品采取的战略是否正确，并说明理由。

2. 新月公司是四川某县一家小型的电子产品加工企业，创始人王先生是一个农民企业家，新月公司由王先生一手创立，王先生在公司里具有绝对的权威，公司的生产、运营和销售以及管理层的任免全部由王先生一手控制。该公司追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。 2008年初，王先生制定了进一步扩大生产及销售规模的战略，没想到5月份发生了大地震，使得机器设备损毁，生产无法正常进行，王先生的战略不能继续进行了。  1，说明组织的战略类型有几种，并指出新月公司属于哪一种类型。  2，说明按照时间顺序战略失效有几种，并指出王先生的战略失效属于哪一种。

1. 资料（一） 家用电器行业是我国竞争最激烈的产业之一，历经三十多年的发展，市场已趋于成熟。为刺激经济，扩大内需，我国在2008年、2009年分别开始启动执行“家电下乡”、“以旧换新”、“节能惠民”活动，受益于这三大利好政策，中国家电业经历了一轮近三年的高速成长期，然而如今家电业的幸福时光似乎逐渐不再了。从2011年5月底，一系列利好政策逐渐退出，首先是5月31日空调节能补贴政策到期了，11月底，先行试点的山东、河南和四川三省“家电下乡”政策也到期终止，而到2012年底，其他省市的“家电下乡”政策也将全部到期。自2009年启动，推动国内家电业“高开高走”的三大利好政策在2010年迎来发展顶峰后，于2011年下半年出现理性回落，2012年则陷入了政策退出与企业徘徊的震荡之中。 2011年下半年以来，欧美债务危机爆发、从紧的货币政策、严控的房地产政策以及步入退出通道的家电刺激政策对国内家电市场产生的负面影响逐步显现；家电市场增长速度放缓、市场需求同比下滑、经营成本高、外销景气不高。相关数据显示，2011年前三季度，中国家电市场销售规模达9055亿元，较2010年同期增长了12,4%，前三季度市场增速分别为8,7%、16,6%、11,6%，但2010年同期则分别为23,3%、24,5%、20,2%。 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将会满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点做出贡献。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美等发达国家相比仍有很大差距，这也成为中国家电行业发展的瓶颈。而我国人口众多、分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，在一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。  资料（二） 丽美集团由成立之初的街道小厂，经过四十多年的不断调整、发展和壮大，经历了数次的战略和组织结构变革，如今已经成为以家电业为主，涉足房地产等领域的大型综合性现代化企业集团。该集团始终坚持“为人类创造美好生活”的使命，为客户创造价值，为员工创造机会，为股东创造利益，为社会创造财富。 改革开放以后给国内家电业带来了机会，上个世纪八十年代，丽美正式进入家电业并拥有了自己的厂房，生产出第一台金属电扇，并正式投产，规模迅速扩大。1985年，丽美意识到国内市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的提高，率先向市场推出全塑型彩虹系列电风扇。这一时期总经理既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产，统一销售，市场竞争开始激烈起来，单一产品已经不足以适应企业的生存和发展。 1997年，丽美的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多，在短短几年间进入了电饭煲、空调、饮水机等领域，企业规模壮大了，但是生产仍由总部统一管理，造成产品生产和销售的脱节，经营业绩大幅度下滑。当年丽美就进行了全面的组织结构变革，成立空调、压缩机、家庭电器、厨具和电机五个事业部，各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算，对“研、产、销”以及行政、人事等部门负有统一领导的职能。这次组织结构改造在1998年初见成效，这一年空调产销量增长80%，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机成为行业领头羊。2001年，随着竞争的加剧，丽美开始小规模进入房地产领域，之后又加大了在房地产方面的投资。  资料（三） 发展至今，丽美已经成为家电行业的领导企业，2013年收入达到1210亿元，2014年前三个季度实现营收1091亿元。石京集团是国内最大的自营式电商，占据了国内家电网购市场58%的市场份额。2014年12月31日上午，丽美与互联网巨头之一石京在北京签署全面战略合作协议，通过该战略合作，丽美有望成为首个在石京年销售额达到100亿元的家电企业。如今，丽美成为了石京最大的家电供应商之一。 对于为何与石京达成战略合作，丽美集团总裁张先生表示；“石京能够为消费者提供快速便捷的全流程优质购物体验，也能为我们制造商提供物流配送、互联网技术、大数据分析、智能云平台方面的帮助，这对于正在进行互联网转型和积极开拓智慧家居领域的丽美集团来说，正是理想的战略合作伙伴。”石京集团创始人李先生立刻回应；“丽美集团不只是在产业链、制造能力和渠道建设上领先于其他家电企业，它在拥抱互联网和开拓智能家居业务上所表现出的决心、勇气和投入更是石京所看重的，我们双方在很多重要的发展理念上都一拍即合，今天的签约是水到渠成的事。”  根据资料一，运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析丽美公司所面临的宏观环境。  根据资料二，简要分析丽美公司1997年采用的横向分工结构，并简述该结构的优点。 简要说明总体战略的主要类型，分析丽美公司所采取的总体战略类型有哪些。  根据资料三，简述企业战略联盟形成的动因，简要分析丽美和石京结成战略联盟的主要动因。